На главную || Вы здесь: База знаний / Кейсы по повышению производительности труда: договорной отдел

Краткое содержание

→ В раздел "Персонал" Базы знаний

Оценка загруженности, нормирование, оптимизация затрат труда в договорном отделе инвестиционно-строительной компании.


Связанные услуги: Бережливый офис за 8 недель | Кайдзен-группа: непрерывные улучшения

Кейсы по повышению производительности труда: договорной отдел

Ближайшие тренинги
Договорной отдел строительной компании

Договорной отдел — один из отделов в строительной компании, он занимается оформлением и ведением договоров по подрядным работам, выставлением документов генподряда.

Параметры оптимизации Было Стало
Загрузка отдела 167% 66%
Необходимая численность отдела 8 чел 4 чел

Плюс договорной отдел стал выполнять дополнительные функции (эти функции уже включены в 66% загрузки), которые ранее ни за кем не были закреплены и создавали проблемы.

Результаты проекта по сокращению затрат труда

Главный результат: деятельность отдела должна быть коренным образом изменена, что приведет к сокращению трудоёмкости вдвое и устранению ряда важных ошибок.

Обнаружены:
•    завышение сроков
•    неэффективная организация работы
•    отсутствие нужных функций
•    значительное дублирование операций с бухгалтерией, экономической службой

Важно, что при этом некоторые ключевые функции отдела не выполняются (функции: управление бюджетом СМР и управление подрядчиками, планирование материалов).

 

Разработана модель оптимизации работы отдела, которая дает загрузку 66% - при умеренной (преимущественно внутренней) оптимизации, включающая:
•    Отмену ряда операций
•    Изменение организации работы внутри отдела
•    Изменение порядка взаимодействия с другими подразделениями
•    Изменение подхода к выполнению некоторых работ

Более глубокая оптимизация даст возможность ещё улучшить этот показатель. (Цена обслуживания была от 2300 до 3000 р. за договор/дс, после оптимизации стало 1200 р. за договор/допсоглашение, но даже эта цена вдвое больше нормы.)

 

Оптимизация работы отдела

В настоящей статье приводятся только выдержки из отчёта, по 2 пункта из каждого раздела


Отмена ненужных трудовых операций
1

Начальник отдела сначала согласует и визирует каждый договор/допсоглашение в бумажном виде, а затем ещё раз в Информационной системе — зачем это? Мы вообще не видим зоны ответственности начальника отдела при использовании типовой формы договора и заключении его по тендеру (95% случаев). Если он отвечает, что форма не менялась — так откуда он знает, не поменял ли специалист чего?

2

Товарно-транспортные накладные (ТТН) в количестве 400+ штук вводятся и в договорном отделе и в бухгалтерии (даже по 1 минуте уже 8 часов), и довольно трудоемко обрабатываются (сверка ТТН с ТОРГ-12). Зачем оба эти подразделения делают одинаковую работу?
Оставили в ДО минимальную обработку ТТН, хотя по уму вопросы сверки с поставщиком лучше оставить в ведении бухгалтерии. (Сейчас отдел ведёт учёт материалов преимущественно в разрезе сверки с поставщиком и подрядчиком (т.е. отражение факта — что скорее задача бухгалтерии), а нужно — заниматься планированием, исключая перепоставку на этапе заказа, желательно также исключить перезатарку стройплощадок).
...

Изменение организации работы внутри отдела
1

Сейчас работа построена по принципу специализации, в то время как операции простые и один сотрудник вполне может ими владеть. Многократная передача/пересылка от человека к человеку, учитывая большой поток документов, — это просто пустая трата времени и риск ошибок (забудут, не заметят).
Например, сейчас 1 человек заключает договор (Специалист), другой вносит в Информационную систему (Секретарь), третий — в сверки (Зам), а четвертый работает с выполнением (Инженер).

Мы рекомендуем организовать иначе — закрепить за каждым сотрудником весь комплекс работ по ведению конкретных объектов, чтобы сотрудник был в курсе всех деталей по своим объектам, и не возникало вопросов, кому чем заниматься. Здесь есть и содержательный эффект — такой человек понимает, что происходит на объекте, видит полную картину и может своевременно выявить отклонение.

2

В настоящий момент начальник часто вмешивается в оперативное управление, определяет приоритетность задач, кому что делать, контролирует ежедневные задания — вместо   содержательного контроля результатов и улучшений работы отдела.  Это связано именно с мелкой специализацией: получаем множество мелких операций, по которым нужен контроль сроков.
...

Изменение порядка взаимодействия с другими подразделениями
1

Например, сейчас передача части функций от договорного отдела в тендерный   УВЕЛИЧИЛА нагрузку на ДО (и на ТО), по сравнению с тем, чтобы эти функции не передавать.   В частности, проводится ручная сверка документа на предмет поиска, что в нём изменили в тендерном отделе (а они меняют).

Чтобы это исключить, предлагаем небольшое изменение — редактирование проекта договора силами ДО, при выполнении остальных работ силами ТО:  куда быстрее ВСТАВИТЬ реквизиты и цену и отослать пдф в ТО, чем СВЕРИТЬ два варианта текста.
А реально лучше бы поручить заключать договор ДО.

2

В предложенной нами модели "как надо" предложен менее трудоемкий способ сверки с контрагентами. Этот способ позволит также уменьшить трудозатраты бухгалтерии по сверкам и иметь все сверки со всеми контрагентами договорного отдела.
...

Добавление отсутствующих функций

Каких функций нет, но нужны:

1

Управление подрядчиками

Кажется, если договорной отдел зачем и нужен, так это чтобы соблюдались условия договоров. Включая и расценки и графики.

Сейчас ДО ведёт контроль по поданным выполнениям (акт выполненных работ), а что насчёт неподанных? Или если подрядчик отстаёт?  Отдел видит только, сколько подрядчик сделал. А сколько ДОЛЖЕН был сделать?

Начальник участка должен составлять план на месяц с объёмами заданий на каждый день (План-отчет НУ или аналог), и ежедневно следить за выполнением плана в натуральных показателях, вмешиваться на уровне отклонения от 2-3 дневной, максимум - недельной нормы. В идеале — укладываясь во все заключенные договоры, а также в графики и контрольные точки.

А договорной отдел должен на этапе результатов за месяц контролировать соблюдение этой работы (в том числе контролировать и начальника участка — итоговый контроль). И при отклонениях как минимум докладывать ...<вырезано> В идеале должна быть описана некая процедура, что мы делаем, когда подрядчик отклонился.
...



В проекте применялась наша авторская методика, описанная в услуге оптимизации трудоемкости. Срок анализа 2 недели, срок внедрения изменений 1 месяц.

Получать полезные материалы

Наша рассылка "Приёмы и методы настройки бизнеса"

Выходит 1 раз в месяц:

→ Новые статьи в Базе знаний
→ Кейсы и примеры из практики
→ Инфографика

Будьте в курсе новых материалов!

Спасибо, что посетили наш сайт!

Главная | Услуги и цены | Подбор решения | О нас | База знаний | Ещё | Подписка на рассылку

© Заводсков С.В. 2008—2018

Любое использование либо копирование материалов или подборки материалов сайта, изображений, текстов и др. допускается лишь с разрешения правообладателя и только со ссылкой на источник: spb-progressor.ru


Соглашение о конфиденциальности Связь с разработчиком сайта