О проблеме исполнения регламентов
То, что сотрудник может где-то прочитать, что он должен делать, или то, что ему сказали, что он должен делать, или даже то, что он наизусть выучил, что он должен — никак не гарантирует, что он это сделает, и сделает вовремя. Срыв сроков одним участником нарушает весь процесс.
Поэтому необходимо, чтобы в ключевых точках действия выполнялись вовремя. С другой стороны, следить за каждым шагом и штрафовать направо-налево — тоже приведёт к сопротивлению персонала, да и трудоемко это.
Идея
Есть разные методы организации контроля: с выделением специального контролера, либо взаимный контроль при передаче ответственности, либо реагирование на срывы, либо через 1С и др.
Мы выработали двухэтапную систему:
а) На период внедрения регламента (пока люди не привыкнут, или пока регламент новый, т.е. в нём не предусмотрен ряд ситуаций и т.п.) процесс контролируется с помощью независимого контролера в ключевых точках
б) После того, как основные проблемы будут решены — число точек уменьшаем, контролирует владелец процесса либо взаимный контроль участников (2-3 точки на процесс остается за владельцем процесса, остальные передаются участникам), т.е. трудозатраты на контроль снижаются.
Инструменты
Контрольная таблица бизнес-процесса
Для управления процессом (и всеми его циклами/экземплярами) используется инструмент Контрольная таблица. В ней видно:
Как должен проходить процесс, кто в нём участвует, и какие сроки на каждую операцию
Сколько всего было циклов/экземпляров процесса, какие, чем закончились, какие идут в данный момент
Кто и как выполняет регламент — кто нарушает, а кто вовремя или раньше
По неоконченным процессам видно кто, что и когда должен сделать
С помощью такой же таблицы можно планировать и будущие процессы, если известно, когда они должны начаться
Наверху — названия подразделений (ОР — отдел развития, ЭС — экономическая служба), под ними — краткое описание операций, под ними номер контрольной точки и срок в днях. далее для кажрого цикла процесса — плановые сроки (рассчитываются автоматически, когда вводится дата начала, выделены голубым), и фактические сроки — вносятся тем, кто ведёт таблицу (в данном случае — либо контролёр, либо ОР), опоздание выделяется красным.
Теория
Что должна делать система контроля?
| Функции системы контроля бизнес-процессов |
| Планировать прохождение процесса |
| Отслеживать прохождение процесса и исполнение правил |
| Своевременно выявлять и фиксировать сбои |
| Правильно реагировать на сбои |
Оштрафовать человека, не выслушав его (если он был прав или так считает) — это значит, приобрести врага для компании. Этот человек уж точно не сделает ничего сверх того, что надо, и будет искать, где отыграться. А деятельность свою посвятит тому, как «прикрыть известное место», и не он один, но и все, кто об этом узнает.
Штрафовать (депремировать и пр.) можно и нужно (и даже обязательно), но только в одном случае — исполнитель знал требования, мог их выполнить и не выполнил. Т.е. причина чисто дисциплинарная.
Как это должно работать:
• Оперативно уведомить нарушителя, что «мы видим»
— в день нарушения,
• Разбирать ситуацию как можно ближе к
дню нарушения, лучше в тот же день,
• Фиксировать каждое нарушение
отдельно (тогда-то было то-то, а не просто
«процесс был нарушен 4 раза за месяц этим
исполнителем»).
• Разрешить виновному дать объяснение.
Нам важно, почему это случилось. Если
причины где и есть, то только среди «соплей»
оправдывающегося, больше ниоткуда мы их не
узнаем. (Нельзя предотвратить какое-то событие,
не зная его причин.)
• Принять какие-то (любые, какие нам
кажутся разумными) меры, чтобы это не произошло
повторно.
• Вести статистику: как мы реагировали
и что из этого вышло. Если помогло — можно так же
реагировать в сходных случаях. Если не помогло —
попробовать другой способ.
Причём не нужно исключать из числа участников
разбора и непосредственно
работника-исполнителя, так как они могут сказать
что-то дельное, а их руководитель не всегда их
слушает.
Практика
Как это было организовано на практике
Штрафовать или разбираться?
На начальном этапе не очень важно, насколько принимаемые меры будут эффективными. Но важно принимать меры, которые будут восприниматься исполнителями как справедливые.
Если мы были слишком мягкими и пошли у виновного на поводу (он, например, нашёл какие-то системные моменты в нарушении или свежую «отмазку»), то всё равно 2-3 раза мы вполне можем себе это позволить, и это не слишком его демотивирует (сколько лет не наказывали — и ничего). Если и потом не накажем — то да, это уже плохо, но за 2-3 раза мы должны бы и заметить, что тут такая вот ситуация.
Пусть вначале было много причин, из-за чего мы не могли оштрафовать — и хорошо, ведь мы-то и охотимся за этими причинами, и должны создать условия, чтобы этих причин не было. Эти причины мы постепенно устраняли. (Многие из этих причин есть на самом деле, и все они мешают ходу процесса. И пока мы не найдем их и не уберём — мы всё равно не получим надлежащей эффективности процесса.)
После того, как нашли решение, объявлялось, что такие-то причины более не являются оправданием, а делать надо вот что.
Например, для случая «не успел». Не успеваешь — немедленно информируй владельца процесса, не проинформировал — штраф. И уже от всех следующих не принимается оправдание «не успел».
Были выявлены, например, такие случаи: «не знал, когда это нужно сделать» или «руководитель не донёс требования регламента до подчинённых».
Что нужно, чтобы наказание признавалось справедливым:
• Прозрачность (в идеале — полная, чтобы все видели, кто и что написал по этому поводу, это помогает, чтобы не было явных «соплей» и явного сведения личных счетов.)
• Право быть услышанным
Тебя ознакомили с правилами, ты их подписал. Тебе дали оправдаться. Если твоей вины не было — тебя не наказали. Если тебя не устроило решение — ты можешь обжаловать.
Менять меры воздействия или процессы согласно тому, что мы обнаружили
Посмотрев на прошедший период, мы увидели, что было наиболее эффективным при нарушениях такого типа. После этого неэффективные методы запретили, а эффективные методы предложили использовать в других процессах.
(У нас участвовало много руководителей, т.е. разные ответственные за процесс ищут решения, а мы по статистике уже можем видеть, что помогает, и записать в правилах — в этом случае делаем так-то).
Работа по устранению причин нарушений
Вначале у нас было только 2 вида причин: вина исполнителя и системная ошибка, а в дальнейшем они подразделялись, по мере того, как мы получали данные.
Например: вина исполнителя разделилась на дисциплинарное нарушение и ошибку планирования работы, системная ошибка — на проблему в смежном процессе и нехватку контрольной точки в регламенте и т.п.
