Программа Процессное управление для управленческой команды

Отличия и особенности формата

При таком подходе руководители работают с реальными бизнес-процессами компании: описывают, анализируют, выстраивают либо корректируют их сами, но под руководством консультанта-тренера.  Причем в работе одновременно может быть до 8 процессов.

Обучение работе с бизнес-процессами проводится на реальной практике, и именно тогда, когда оно необходимо для следующего шага, и именно на реальном материале.

Итогом получается — регламентированы бизнес-процессы, руководители умеют это делать и хорошо понимают свои процессы.

При таком подходе   руководители-члены рабочей группы отвечают за регламентацию каждый своего процесса. Они сами пишут регламенты своих процессов и потом "защищают" их перед рабочей группой.

Со сквозными процессами работают владельцы процессов, а в согласовании участвуют все ответственные за элементы процесса.

Тренер даёт участникам все, что понадобится для выполнения этой задачи - знания, навыки, методики, шаблоны, примеры. А ещё организует и координирует групповую работу, контролирует выполнение, консультирует, помогает решать конфликты, иногда модерирует совещания.

А ещё согласует все регламенты, обеспечивает целостность получающейся системы и указывает, когда интересы участников мешают интересам компании.

Выстраивание бизнес-процессов на бумаге — это ещё не решение. 
Поэтому в программу входит и внедрение необходимых изменений в подразделениях.
Так же, рабочей группой, проводим и внедрение: т.е. объяснение сотрудникам, что от них требуется, отслеживание, оценку и контроль качества исполнения, а также устранение сбоев.

Преимущества и риски

Почему может быть полезен такой подход?

Выше ответственность руководителей

Не секрет, что во многих компаниях, даже включивших регламентацию и оптимизацию процессов в свои стратегические планы, ряд руководителей не придает этой работе достаточной важности.
Если работает бизнес-аналитик или консультант, то такие руководители могут не приходить на совещания, не давать подробной информации, — словом, подойти к участию пассивно и формально.

Если каждый руководитель отвечает за написание и за качество своего регламента, и сам его пишет и защищает — отношение к работе совсем другое. В этом случае руководители относятся к регламентации как к важной работе.

Меньше сопротивление, легче внедрение

Сопротивление изменениям возникает естественным образом. Как же: приходит кто-то со стороны и ломает "веками сложившиеся традиции"! Сопротивление может выражаться в различных формах: от открытого протеста до тихого саботажа с улыбкой на лице.

Если же руководители активно участвуют в процессе, то есть сами выступают инициаторами изменений — возникает гораздо меньше сопротивления и на этапе разработки, и на этапе внедрения.

Значительно повышается компетентность руководителей

Руководители понимают компанию целиком, цели процессов, взаимодействие подразделений: то есть у них формируется системное понимание компании.

Они овладевают современными знаниями в области управления.

И, наконец, углубляют понимание своих процессов (часто руководители не знают специфики работы своих подчиненных). Проведя регламентацию процесса сам, руководитель знает процесс досконально.

Руководители разных подразделений могут описывать и обсуждать проблемы "на одном языке".

Они лучше понимают специфику работы смежных подразделений и, соответственно, более готовы услышать и понять (Увы, распространенная ситуация, когда работа смежного подразделения - "тёмный лес", отсюда ощущение "мы и они".)

Проговариваются проблемы и потребности участников процесса, вскрываются конфликты и "болевые точки", по всем проблемам находится решение.

В итоге у руководителей формируется восприятие себя как части команды, понимание связанности с другими (у большинства участников)

(Срабатывает не всегда) Закладывается основа для улучшения процессов

В ходе подробного разбора процессов обнаруживается много скрытых резервов, точек роста, т.е. мест, где можно работу удешевить, ускорить, улучшить.

Происходит распространение передового опыта внутри компании, то есть если один из руководителей знает, как справиться с проблемой, то его приемы могут взять на вооружение другие руководители.

Свежий взгляд других руководителей и консультанта позволяет избежать "замыленности", найти новые решения.

Почему может быть вреден такой подход?

Интересы руководителей превалируют над интересами компании

Регламенты будут написаны в интересах участников. Контроль туда будет закладываться только в случае, если есть реальный конфликт интересов двух участников. Но есть много пунктов, которые можно "спустить на тормозах" и оставить в тени. Например, направленных на экономическую эффективность компании (допустим, в закупках) или на промежуточный контроль (никто не любит, чтобы его контролировали). Классический пример — раздувание штата, якобы, чтобы делать по регламенту, понадобится больше сотрудников (неправда в 90% случаев).
Тренер со своей стороны будет стараться это уравновесить, но получается не всегда.

Процессы будут недостаточно детальными

В целом участники будут стараться написать меньше, упростить и не упоминать об обязанностях своих подразделений.

Руководители могут скинуть всю работу на подчинённых и по факту так и не освоить полезные знания и навыки

Такая ситуация В целом участники будут стараться написать меньше, упростить и не упоминать об обязанностях своих подразделений.

Будут вскрываться актуальные проблемы, и накал страстей может стать сильным

На обсуждениях могут возникать острые ситуации, которые заканчиваются даже увольнением.