-
Полный вариант:
- • Выявление всех внутренних услуг
- • Выявление всех операций
- • Измерение и определение нормативов
- • Создание математической модели згрузки подразделения
- • Разработка предложений по оптимизации
- • Внедрение изменений 2 — 4 недели
-
Экспресс-вариант:
- • Разработка модели на основании опроса или ваших данных
- • Экспертное назначение нормативов
- • Оценка загруженности
- • Разработка предложений по оптимизации 3 дня
-
Самостоятельно на нашей платформе:
- • Доступ к платформе
- • Обучение с экспертом 1 час + инструкция по работе 2 дня
Какие результаты дает анализ загрузки персонала
Большинство компаний живёт в режиме "только начальник отдела знает, что делается в отделе", и это ещё в лучшем случае: часто и он неправильно представляет себе, на что уходит время, или не знает, как выполнить операции, которые делает его подчинённый.
Почти всегда при нормировании обнаруживаем (и значит — можем устранить) вот такие проблемы:
Подразделение делает некоторые ненужные или дублирующиеся внутренние услуги, которые можно вообще отменить (например, в одой компании обнаружили, что учёт факта по договорам ведется независимо в трёх подразделениях (трудозатраты х 3), и это не выявить изнутри, потому что каждый начальник отдела знает только свой отдел)
Административно-бумажная нагрузка может достигать 30% рабочего времени, в среднем 15%, и её всегда можно сократить
Почти в каждом подразделении есть долгие и неудобные способы выполнения работ, привычные или оставшиеся от прошлого, которые можно заменить на более эффективные (Например, в договорном отделе работает 8 человек, а можно организовать работу так, чтобы хватало 3, и плюс к тому добавить функционала и останется ещё время — просто нужно организовать работу на иных принципах).
Очень часто подразделения живут в режиме "ручного управления" — начальник выступает в роли диспетчера, а работник не знает, что будет делать завтра. Это вносит сумбур и снижает общую производительность.
Есть должности, где начальник не понимает, что делает подчинённый, там может иметься значительное завышение нормативных сроков на работу (подчинённый создаёт впечатление, что это сложная и длинная операция, а она простая и быстрая)
Очень часто обнаруживается, что руководитель занимается не тем, чем должен.
Можно пересчитать загрузку не только рабочих, но и офисных, и управленческих, и креативных сотрудников в деньги, измерить стоимость добвления/передачи функций, оценивать стоимость внутренних услуг — все эти параметры становятся измеримыми.
Чем ещё полезно оцифровать функции персонала
Методика расчета потребности в персонале
Наша авторская методика нормирования учитывает разные внутренние услуги, оказываемые сотрудником/подразделением, а также разные вариации одного и того же процесса, и даже статистическую частоту отклонений (например, процент полученных от подрядчиков коммерческих предложений с ошибками — в примере с тендером).
Выявляем все операции, группируем их в услуги (внутренняя услуга — это полезный результат, который подразделение производит для компании) или другие группы (например, административные операции), настраиваем исходные данные.
Далее отправляем таблицу с операциями для оценки сотрудникам, экспертам и всем, кому вы захотите: программа сама сводит все ответы. Задача отвечающих — написать, сколько времени занимает 1 единица каждой операции (например, заполнить 1 договор, написать 1 письмо). Желательно проводить этот опрос одновременно и следить, чтобы оценивающие не обменивались мнениями.
Далее назначаем трудоёмкость выполнения каждой операции, и, если нужно, утверждаем (потом можно скорректировать).
Повышение производительности: методика расчета трудозатрат
На этой основе создаётся математическая модель. Модель показывает, сколько понадобится времени на всё это, если делать по нормативу. Естественно, факт может отличаться в ту или иную сторону, — люди работают лучше или хуже норм, — и это уже можно использовать в мотивации.
Методика задает эталон, относительно которого можно сказать, что один человек работает за двоих или недорабатывает.
Исходные данные, от которых зависит нагрузка, вводятся отдельно, на своём листе (например, количество тех или иных внутренних услуг в месяц). Можно ввести несколько вариантов исходных данных, по каждому варианту мгновенно будет посчитана загрузка и рассчитана потребность в персонале. Так вы получаете расчёт различных вариантов. Вы можете быстро посчитать трудоёмкость и при любых новых "вводных".
Программа считает загрузку в часах и стоимость работы в рублях (с учетом стоимости часа работы разных должностей). Также она выделяет самые весомые операции, т.е. те, которые при этих исходных данных требуют больше времени или денег (условно, оправить письмо 5 минут, но если это делается 1000 раз в месяц, то, возможно, норматив нужен и не 5 минут, а 1,3 минуты...). Эти операции есть смысл оптимизировать, хронометрировать или что-то ещё делать с ними.
Описание услуги и цены
Результат, что вы получите
• Онлайн-модель загрузки по подразделению/должности (сможете в любое время делать расчет с разными наборами исходных данных, вносить изменения в нормы и т.п.)
• Перечень всех операций и норматив по каждой
• Показатели для учёта производительности работы персонала (что полезного произвёл отдел за период)
• Аргументы при разговоре с сотрудниками по поводу изменения их системы мотивации
• Перечень, что лучше оптимизировать или более точно измерить
• Подробно описано, как работает ваш отдел
-
Анализ и нормирование подразделения
-
65 000 руб. /500 операций (функций)
Стоимость не зависит от количества должностей, а только от количества операций (функций). В стоимость входят:
• согласование (уточнение) перечня операций (от вас понадобится заполнение анкеты-таблицы сотрудниками онлайн в нашей системе)
• составление перечня внутренних услуг и исходных данных
• определение эталонной трудоемкости по каждой операции (с участием Ваших сотрудников и наших экспертов, можно опросить и сторонних экспертов)
• формирование математической модели (в неё можно будет загрузить разные наборы исходных данных )
• базовые рекомендации по оптимизации, дополнительному хронометражу, изменению работы — на что обратить внимание
• перевод человеко-часов в деньги, определение стоимости внутренних услуг
Срок: 2 недели.
От вас потребуется: черновой список операций (функций) либо разработанная нами подробная должностная инструкция на каждую должность.
-
Анализ и нормирование 1 должности
-
15 000 руб. /100 операций
Аналогично анализу подразделения, но на 1-2 должности.
Срок: 1 неделя.
От вас потребуется: черновой список операций (функций) либо разработанная нами подробная должностная инструкция на каждую должность.
-
Самостоятельное формирование модели загрузки подразделений
-
5000 руб.
Предоставление доступа к модулям "Должностные инструкции и бизнес-процессы" и "Нормирование" и обучения. В стоимость входят:
• доступ к системе на 1 месяц (с неограниченными пользователями для заполнения оценок трудоемкости) и 1 пользователем-редактором, модули "Нормирование" и "Оргструктура и должностные инструкции"
• живое обучение 1 час с экспертом + инструкция
• в последующие месяцы доступ 1000 руб/месяц (2 пользователя: редактор и просмотр, фактически можно пользоваться многим людям), с редактированием созданных моделей, но без создания новых
Срок: 1 месяц
Вы сможете сами всё выполнить по методике, и пользоваться моделями (количество не ограничено) при дальнейшей покупке доступа на сайт, либо выгрузить результаты в Эксель.
Зачем и когда нужен анализ численности и загруженности персонала?
→ Руководители подразделений просят ещё людей, и непонятно, нужны ли эти люди реально?
→ Как оценить загрузку отдела?
→ И тем ли люди заняты, чем нужно? Достаточно ли эффективно организована работа?
→ Как установить нормативы, эталоны выработки, особенно для офисных или творческих сотрудников?
→ Как оценить изменение в процессе или функционале? Понадобятся ли ещё люди, если теперь нужно добавить операции или изменить процесс? И так ли много?
Почему традиционные хронометраж и фотография рабочего дня — это "не о том"?
Да потому, что они тренируют в персонале актёрские и/или писательские навыки, и только. Измерение должно применяться точечно и грамотно, иначе его данные будут бессмысленны.
Пример
Пусть есть два сварщика. Один варит весь день, другой курит полдня. Кто работает лучше?Хронометраж нам скажет: варит... столько %, курит... столько % времени. Это нам помогло? Нет.
А поможет что? Только выяснить, кто из них сколько сделал, и какого качества.
Возможно, курящий работает как три некурящих, а может — и наоборот.
Но и это еще не всё. Ведь возможно, они оба работают вдвое хуже, чем могли бы.
В нашей методике мы привязываемся к полученным результатам (что и сколько сделано) и выполненным процессам и процедурам (каким способом сделано). Важно: мы опираемся на стандартный, наилучший-воспроизводимый путь, как это сделать, а не на факт, как люди делают. (Сделать дольше — легко, мы выясняем и записываем, как сделать быстрее, но качественно, и назначаем это за эталон).
Методика одновременно устанавливает эталон (нельзя сделать менее эффективно, чем в нормативе) и сравнивает с ним реальную работу.
→ Вы уже видели кейс с примером оптимизации отдела?
На основе проведённого нормирования можно провести оптимизацию работы, то есть изменить операции, выкинуть ненужные, добавить другие и в итоге снизить трудоемкость, нужную для получения нормативных результатов. Это значит, что не понадобится дополнительный человек, или сотрудника можно загрузить дополнительными задачами.
С использованием нормирования становится ненужным (или менее значимым) текущий операционный контроль — "работают люди или нет". Он сменяется контролем за качеством результата — "что сделали и какого качества". В методику входит бланк для фиксации всех результатов подразделения (даже если их трудно выявить или сосчитать — мы сможем).
Так можно измерить и сделать прозрачной работу любых специалистов. (Но для сложных случаев может потребоваться участие стороннего специалиста-эксперта при назначении нормативов. )