На главную || Вы здесь: Услуги и цены / / / Снижение трудозатрат и нормирование, оптимизация трудозатрат и повышение производительности
Заводсков и партнёры Санкт-Петербургпл. Александра Невского, д.2, лит. Е +7(921)925-4858


Нормирование и повышение производительности труда

Высвобождаем человекочасы, повышаем производительность
Поделиться:

Общая информация об услуге "Снижение трудозатрат и нормирование, оптимизация трудозатрат и повышение производительности"

    Полный вариант:
  • •  Выявление всех внутренних услуг
  • •  Выявление всех операций
  • •  Измерение и определение нормативов
  • •  Создание математической модели згрузки подразделения
  • •  Разработка предложений по оптимизации
  • •  Внедрение изменений
  • 2 — 4 недели

    Экспресс-вариант:
  • •  Разработка модели на основании опроса или ваших данных
  • •  Экспертное назначение нормативов
  • •  Оценка загруженности
  • •  Разработка предложений по оптимизации
  • 3 дня
Запросить коммерческое предложение

Зачем и когда нужна оценка и оптимизация трудозатрат?

→ Руководители подразделений просят ещё людей, и непонятно, нужны ли эти люди реально?
→ Как оценить загрузку отдела?
→ И тем ли люди заняты, чем нужно? Достаточно ли эффективно организована работа?
→ Как установить нормативы, эталоны выработки, особенно для офисных или творческих сотрудников?
→ Как оценить изменение в процессе или функционале? Понадобятся ли ещё люди, если теперь нужно добавить операции или изменить процесс? И так ли много?

Почему традиционные хронометраж и фотография рабочего дня — это "не о том"?

Да потому, что они тренируют в персонале актёрские и/или писательские навыки, и только. Измерение должно применяться точечно и грамотно, иначе его данные будут бессмысленны.

Пример

Пусть есть два сварщика. Один варит весь день, другой курит полдня. Кто работает лучше?
Хронометраж нам скажет: варит... столько %, курит... столько % времени. Это нам помогло? Нет.
А поможет что? Только выяснить, кто из них сколько сделал, и какого качества.
Возможно, курящий работает как три некурящих, а может — и наоборот.
Но и это еще не всё. Ведь возможно, они оба работают вдвое хуже, чем могли бы.


В нашей методике мы привязываемся к полученным результатам (что и сколько сделано) и выполненным процессам и процедурам (каким способом сделано). Важно: мы опираемся на стандартный, наилучший-воспроизводимый путь, как это сделать, а не на факт, как люди делают. (Сделать дольше — легко, мы выясняем и записываем, как сделать быстрее, но качественно, и назначаем это за эталон).

Методика одновременно устанавливает эталон (нельзя сделать менее эффективно, чем в нормативе) и сравнивает с ним реальную работу.

→ Вы уже видели кейс с примером оптимизации отдела?

На основе проведённого нормирования можно провести оптимизацию работы, то есть изменить операции, выкинуть ненужные, добавить другие и в итоге снизить трудоемкость, нужную для получения нормативных результатов. Это значит, что не понадобится дополнительный человек, или сотрудника можно загрузить дополнительными задачами.

С использованием нормирования становится ненужным (или менее значимым) текущий операционный контроль — "работают люди или нет". Он сменяется контролем за качеством результата — "что сделали и какого качества". В методику входит бланк для фиксации всех результатов подразделения (даже если их трудно выявить или сосчитать — мы сможем).

Так можно измерить и сделать прозрачной работу любых специалистов. (Но для сложных случаев может потребоваться участие стороннего специалиста-эксперта при назначении нормативов. )

Какие результаты вы можете получить от анализа трудозатрат?

Большинство компаний живёт в режиме "только начальник отдела знает, что делается в отделе", и это ещё в лучшем случае: часто и он неправильно представляет себе, на что уходит время, или не знает, как выполнить операции, которые делает его подчинённый.

Почти всегда при нормировании обнаруживаем (и значит — можем устранить) вот такие проблемы:

1

Подразделение делает некоторые ненужные или дублирующиеся внутренние услуги, которые можно вообще отменить (например, в одой компании обнаружили, что учёт факта по договорам ведется независимо в трёх подразделениях (трудозатраты х 3), и это не выявить изнутри, потому что каждый начальник отдела знает только свой отдел)

2

Административно-бумажная нагрузка может достигать 30% рабочего времени, в среднем 15%, и её всегда можно сократить

3

Почти в каждом подразделении есть долгие и неудобные способы выполнения работ, привычные или оставшиеся от прошлого, которые можно заменить на более эффективные (Например, в договорном отделе работает 8 человек, а можно организовать работу так, чтобы хватало 3, и плюс к тому добавить функционала и останется ещё время — просто нужно организовать работу на иных принципах).

4

Очень часто подразделения живут в режиме "ручного управления" — начальник выступает в роли диспетчера, а работник не знает, что будет делать завтра. Это вносит сумбур и снижает общую производительность.

5

Есть должности, где начальник не понимает, что делает подчинённый, там может иметься значительное завышение нормативных сроков на работу (подчинённый создаёт впечатление, что это сложная и длинная операция, а она простая и быстрая)

6

Очень часто обнаруживается, что руководитель занимается не тем, чем должен.

Какие результаты вы можете получить от анализа трудозатрат?

Большинство компаний живёт в режиме "только начальник отдела знает, что делается в отделе", и это ещё в лучшем случае: часто и он неправильно представляет себе, на что уходит время, или не знает, как выполнить операции, которые делает его подчинённый.

Почти всегда при нормировании обнаруживаем (и значит — можем устранить) вот такие проблемы:

1

Подразделение делает некоторые ненужные или дублирующиеся внутренние услуги, которые можно вообще отменить (например, в одой компании обнаружили, что учёт факта по договорам ведется независимо в трёх подразделениях (трудозатраты х 3), и это не выявить изнутри, потому что каждый начальник отдела знает только свой отдел)

2

Административно-бумажная нагрузка может достигать 30% рабочего времени, в среднем 15%, и её всегда можно сократить

3

Почти в каждом подразделении есть долгие и неудобные способы выполнения работ, привычные или оставшиеся от прошлого, которые можно заменить на более эффективные (Например, в договорном отделе работает 8 человек, а можно организовать работу так, чтобы хватало 3, и плюс к тому добавить функционала и останется ещё время — просто нужно организовать работу на иных принципах).

4

Очень часто подразделения живут в режиме "ручного управления" — начальник выступает в роли диспетчера, а работник не знает, что будет делать завтра. Это вносит сумбур и снижает общую производительность.

5

Есть должности, где начальник не понимает, что делает подчинённый, там может иметься значительное завышение нормативных сроков на работу (подчинённый создаёт впечатление, что это сложная и длинная операция, а она простая и быстрая)

6

Очень часто обнаруживается, что руководитель занимается не тем, чем должен.

Как работает наша методика расчета трудозатрат?

Наша авторская методика нормирования учитывает разные внутренние услуги, оказываемые сотрудником/подразделением, а также разные вариации одного и того же процесса, и даже статистическую частоту отклонений (например, процент полученных от подрядчиков коммерческих предложений с ошибками — в примере с тендером).

1

Выявляем все операции, группируем их в услуги (внутренняя услуга — это полезный результат, который подразделение производит для компании) или другие группы (например, административыные операции).

2

Определяем трудоёмкость выполнения каждой операции, а затем группируем всё это в эксель-форму (каждая форма создается индивидуально).

Повышение производительности: методика расчета трудозатрат

Повышение производительности: методика расчета трудозатрат



3

На этой основе создаём математическую модель. Модель показывает, сколько понадобится времени на всё это, если делать по нормативу. Естественно, факт может отличаться в ту или иную сторону, — люди работают лучше или хуже норм, — и это уже можно использовать в мотивации.
Наша методика задает эталон, относительно которого можно сказать, что один человек работает за двоих или недорабатывает.

4

Исходные данные, от которых зависит нагрузка, выводятся на отдельный лист (например, количество тех или иных внуренних услуг в месяц). В итоге, введя небольшое количество параметров, вы получаете расчёт различных вариантов. Вы можете быстро посчитать трудоёмкость и при любых новых "вводных".

Расчёт трудоёмкости (в человеко-часах), оценка загруженности

Расчёт трудоёмкости (в человеко-часах), оценка загруженности


Вот пример листа с обобщённой трудоёмкостью. В данном случае можно добавить отделу ещё 20% нагрузки.

Результат, что вы получите после нормирования

•   Расчётную форму загрузки по подразделению (все значимые факторы для расчета вариантов вынесены на отдельный лист)
•   Перечень всех операций и норматив по каждой
•   Показатели для учёта эффективности работы персонала
•   Бланк отчёта для ежемесячного контроля результатов (что полезного произвёл отдел за период)
•   Аргументы при разговоре с сотрудниками по поводу изменения их системы мотивации
•   Описано, как работает ваш отдел



Вариант "Оптимизация" включает внедрение изменений, гарантируем высвобождение от 15% времени (человекочасов подразделения).
Оплата бонуса за результат: Для пакета "С оптимизацией" помимо стоимости услуги Вы ещё выплачиваете нам бонус от достигнутого эффекта. Бонус рассчитывается так: высвобожденное время переводим в деньги по ставкам ФОТ (без учёта налогов), умножаем на 3 (эффект за 3 месяца) и берём 20% от этой суммы. Это и есть вознаграждение, оно выплачивается, если мы добились заявленного эффекта.
Гарантия: Если же мы не получили заявленный эффект (15% и более от общей трудоемкости) то либо делаем бесплатно, пока не сделаем, либо возвращаем разницу между пакетом с оптимизацией и пакетом Нормирование (55 000 руб.).

Монитор загрузки подразделения

Монитор загрузки подразделения

От Вас нужно

• заполнение Вашими сотрудниками анкеты-таблицы (занимает примерно 1-2 часа на человека)
• сотрудник, ответственный за проект с Вашей стороны (в частности, за своевременность получения ответов от участников согласования)
• для пакета с оптимизацией — "политическая воля" преодолевать сопротивление

Защита от чрезмерных ожиданий

• Время высвободится по сравнению с тем, что было до нас. Во время нормирования вы можете решить дать людям новые обязанности (и это правильно), но это будет считаться высвобожденным временем, ведь раньше это время тратилось на другое (или считалось, что тратилось на другое, а по факту — на нерабочие занятия).

• Может и не высвободиться "целый человек", поэтому не факт, что произойдет сокращение ставок, возможно — просто появится время, которое можно занять чем-то другим.

• Чем занять — в данную задачу не входит.

Описание услуги и цены

  • Нормирование
  • 60 тыс. руб. /подразделение

• согласование перечня операций (от вас понадобится заполнение анкеты-таблицы сотрудниками)
• составление перечня внутренних услуг
• согласование всех прочих операций (из должностных инструкций, регламентов)
• определение влияющих факторов
• определение эталонной трудоемкости по каждой операции (с участием Ваших сотрудников и сторонних экспертов)
• разработка расчётной формы
• если подразделение описано полностью — перевод человеко-часов в деньги, определение стоимости внутренних услуг
В эту цену входит до 600 операций (каждая дополнительная операция 100 рублей).
Срок: 2-4 недели.

  • Оптимизация отдела
  • 115 тыс. руб. /подразделение + бонус от эффекта

Входит всё, что входит в улугу Нормирование, плюс в дополнение к этому мы разрабатываем предложения по оптимизации, а также предлагаем свои способы выполнения внутренних услуг, обучаем им сотрудников, демонстрируем, как можно это сделать. Мы гарантируем, что сможем высвободить от 15% времени по сравнением с состоянием "как есть". (По факту может быть и более 50% времени).
А ещё с помощью этой методики можно выявить операции, которые выполняются неэффективно. (У нас есть способ, как оптимизировать их с минимальным сопротивлением со стороны персонала, и это тоже включено в услугу.).
Получается 2 расчета: до оптимизации, и после первичной оптимизации.
Срок: 1-2 месяца на подразделение (! важно — в середине срока есть срок согласования Вашими сотрудниками)

  • Экспресс-нормирование
  • 15 тыс. руб. /подразделение

На основе предоставленного Вами списка операций или внутренних услуг и обсуждения с экспертом формируется математическая модель, позволяющая оценить трудоемкость, загруженность и разработать предложения по оптимизации

Заказать услугу или получить КП

Услуги за дополнительную плату

  • Участие во внедрении
  • 3 - 5 тыс. руб./час

Мы готовы принимать активное участие во внедрении, взять на себя на период внедрения (и в дальнейшем передать вашим сотрудникам, обучить их нюансам) функции руководителя проекта внедрения, владельца процесса, контролера процесса и результата, модератора совещаний и др. — от максимальной степени участия до минимальной.
По времени работа продолжается как минимум 1 цикл выполнения регламента, но платите вы только за чистое рабочее время, а это может быть всего 2-3 часа в неделю.

Описание услуги Нормирование

Описание услуги Нормирование

→ В Прайс-лист | К началу страницы