На главную || Вы здесь: Статьи / Бережливое производство и кайдзен / Система бережливого производства, кайдзен, lean
Заводсков и партнёры Санкт-Петербургпл. Александра Невского, д.2, лит. Е +7(921)925-4858

→ Дистанционный курс внедрения 5S (1 шаг системы кайдзен)

Всё, что нужно для проекта по внедрению 5S на предприятии (и большом, и маленьком): обучение ответственных лиц, полный комплект документов и удобная форма поддержки

Краткое содержание:



Связанные услуги: Дистанционный курс по внедрению 5S на предприятиии для руководителей и лидеров групп с практикой | Система непрерывных улучшений: внедрение кайдзен | Бережливое производство - проект внедрения  | Обучение бережливому производству

  • Поделиться:

Бережливое производство и кайдзен: основы и принципы

Цели и результаты бережливого производства

Что это даёт:
•    Непрерывное совершенствование всех рабочих процессов.

•    Сокращение затрат и потерь
•    Увеличение оборачиваемости средств
•    Снижение запасов
•    Уменьшение брака и ошибок
•    Повышение производительности
•    Освобождение площадей складов и цехов
•    Снижение точки безубыточности
и др.

Термины:
кайдзен, lean, бережливое производство
Какое понятие шире — кайдзен или бережливое производство? Кто-то считает, что кайдзен — это один из методов бережливого производства. Кто-то — наоборот, что методы бережливого производства — это составная часть философии кайдзен, кайдзен-подхода. Мы придерживаемся второй точки зрения, что лин-методы — это следствие принципов мышления кайдзен.

Основные результаты применения методов бережливого производства:

• снижение себестоимости и точки безубыточности, устранение скрытых потерь
• увеличение оборачиваемости средств и запасов
• сокращение партий запасов и незавершенной продукции (замороженных средств)
•  уменьшение времени операций и повышение производительности труда, в том числе высвобождение ставок в штатном расписании (ВАЖНО!!! Высвободившихся работников не увольнять, а переводить на другие направления, а на освободившиеся места новых работников не брать)
•  уменьшение жалоб и брака, повышение качества и удовлетворенности потребителей
• уменьшение простоев и поломок оборудования
•  вовлечение персонала в усовершенствования (поступают предложения по улучшениям)
•  повышение гибкости производства и расширение линейки изделий (на том же оборудовании больше...)
•  высвобождение пространства, производственных площадей и площади складов
•  дисциплина и чистота на рабочих местах (в цехах и в офисе)
•  уменьшение «времени цикла», т.е. от начала до конца продукт производится или клиент обслуживается быстрее

Главное же — то, что эти улучшения становятся непрерывными, постоянными.

 

Преимущества кайдзен и методов бережливого производства:

1 Не требуют   инвестиций. Вместо замены оборудования и вливания в процесс дополнительных ресурсов — здесь подход "отсечь всё лишнее".
2 Экономят   деньги, время и пространство. Устраняя всё ненужное, всё, что не ведет к созданию ценности (то есть устраняя потери) — мы делаем процесс дешевле, быстрее, удобнее. Высвобождаем пространство, время, ресурсы.
3 Вовлекают персонал в улучшения. Ключевым является изменение менталитета, "качества" людей, и более полное использование их возможностей.
4 Обладают  долговременным   эффектом. Кайдзен означает "непрерывное совершенствование". Однажды начавшись, процесс будет приносить Вам пользу долгое время.

Основы бережливого производства: мышление кайдзен (слайды)

Традиционная модель рассчитана на "рынок производителя", т.е. на дефицит, когда цену определяет производитель. Сейчас цену почти всегда определяет рынок, поэтому высокие издержки могут полностью "съесть" прибыль. Но lean не предлагает бездумно сокращать расходы. Концепция обращает внимание на то, что далеко не вся деятельность компании направлена на производство результата. Например, материал может находиться от входа до выхода на предприятии несколько месяцев, а непосредственно подвергаться обработке, превращаясь в изделие — пару часов в совокупности. Всё остальное время мы платим за его хранение, инвентаризацию, перемещение туда-сюда и т.п.

Таким образом, бережливое производство предлагает находить и сокращать именно потери, т.е. такие издержки, которые не производят полезной работы, не "добавляют ценность" производимому продукту. Это никак не повредит деятельности компании (в отличие от традицинного сокращения расходов "по статьям"). Поэтому такие потери являются резервами роста производительности и прибыли.

Здесь следует поглубже вдуматься в понятие "потерь". Кайдзен-подход распределяет их на виды. Изначально было выделено 7 видов потерь, но затем выявлен и восьмой вид потерь — потери человеческого потенциала. Грубо говоря, такая ситуация, когда решения имеющихся проблем уже есть в коллективе или легко могут быть получены, но организация не хочет слышать своих сотрудников и использовать их интеллектуальный и творческий потенциал, воспринимая работников, особенно низовых, как неспособных к интеллектуальной деятельности и полезным инициативам.

Бережливое производство предполагает поиск и устранение потерь в деятельности компании, что чаще всего не требует финансовых вложений, и может быть реализовано пошагово.

Новый взгляд на запасы и перепроизводство

Некоторые виды потерь, а именно запасы и перепроизводство, не воспринимаются в традиционной системе как потери. Интуитивно кажется, что если на складе много сырья — то это хорошо. А если я начальник цеха или мастер участка, то хорошо, если у меня есть запас уже обработанных детялей, чтобы не стояла линия позади меня, если что-то случится у меня.

Но вот бережливое производство считает иначе, и вот почему.

Здесь разница затрат показана визуально (визуализация — это тоже один из приёмов кайдзен). Пусть один квадратик обозначает стоимость материалов на 1 час, и у нас имеется 3 участка, между которыми есть незавершенное производство (НЗП): между первым и вторым, вторым и третьим, и сырьё для первого. (Чем больше будет участков, тем больше будет и коэффициент.) Тогда запас на полдня (на 4 часа, т.е. в 4 раза больше) будет 12х, а на целый день уже 24х.

А где же находятся эти деньги (как минимум стоимость материала, а по уму — и стоимость его хранения и обслуживания, площади под ним)? Они заморожены, т.е. в каждый момент времени вот такую сумму нужно иметь в виде вложений, и она висит мёртвым грузом. Т.е. чтобы начать, её надо вложить, и затем поддерживать такую же сумму вложенной в материал. А это повышает точку безубыточности.

Понятно, что если во всей системе материалов будет ровно на 1 час для каждого участка, то система будет слишком нестабильна, практически этого трудно достичь. Это приведено как эталон, идеал, к которому следует стремиться, постепенно уменьшая объем запасов и НЗП. Но даже если уменьшить запас с суточного на полусуточный, уже будет разница в 2 раза в замороженных средствах, и эти деньги начнут работать, а точка безубыточности снизится.

Как видите, и места для размещения незавершённого производства требуется много, особенно если линия включает не 3 участка, а больше.

Это иллюстрации из нашего дистационнного курса по внедрению системы 5S, по теме "незавершённое производство". 5S — это один из элементов системы кайдзен, методика создания оптимального рабочего пространства. Если походить к теме серьёзнее, чем на уровне одного рабочего места (как обычно рассматривается эта тема), то надо проработать и вопрос запасов и незавершённого производства, рассчитать их необходимое количество и оптимальное размещение.

А тем более мы не замечаем, что запасы скрывают проблемы. Так, если есть поломки линии, нестабильность работы, плохое обслуживание — всё это не будет замечено далее по линии, так как имеется запас изделий, который позволяет не останавливать линию, не видеть проблем наверху, не принимать мер к устранению причин этих проблем. Здесь следует поглубже вдуматься в понятие "потерь". Кайдзен-подход распределяет их на виды. Изначально было выделено 7 видов потерь, но затем выявлен и восьмой вид потерь — потери человеческого потенциала. Грубо говоря, такая ситуация, когда решения имеющихся проблем уже есть в коллективе или легко могут быть получены, но организация не хочет слышать своих сотрудников и использовать их интеллектуальный и творческий потенциал, воспринимая работников, особенно низовых, как "рабов", "быдло".

Принципы кайдзен, которые кажутся необычными, но плодотворны

•  признание проблем:  выявление проблемы — это хорошо
•  решение проблем у истоков: исключить возможность повторения проблемы
•  правильно с первого раза
• принцип вытягивания, "поток" по требованию
•  П-критерии (критерии процсса) вместо Р-критериев (критериев результата): дисциплина, управление временем, совершенствование мастерства, соучастие и вовлеченность, мораль и коммуникабельность
• маленький шаг, но сегодня
• психологическая безопасность: не штрафы, а поощрения

полезные
вопросы
Сколько проблем было выявлено за период?
Сколько решено окончательно?

Составные части системы бережливого производства, инструменты

Мало где можно найти "общую картину" системы кайдзен.
Мы постарались восполнить этот пробел. Что-то, может быть, забыли — будем дополнять.

Японские методы совершенствования производства включают:
→ Систему принципов
→ Методы вовлечения сотрудников в улучшения
→ Механизмы и процедуры усовершенствований
→ Инструментарий для решения типовых проблем и задач при усовершенствованиях
→ Готовые комплексные решения (подходы) в области качества (Семь простых инструментов качества и Семь новых инструментов качества), ухода за оборудованием (TPM), поддержания чистоты и порядка в цехах (5S), сокращения затрат на транспорт и запасы и др.



1

Вовлечение персонала

Структурные элементы системы бережливого производства и показатели Процессные признаки кайдзен и показатели
Кайдзен-лидеры, рабочие группы, кружки качества
Наличие кросс-функцинональных команд
% персонала, кто:
•    участвует в кайдзен
•    внес предложения
•    является лидером малой группы, проводником изменений
Подготовка лидеров внутри коллектива — появляются новые кайдзен-лидеры и проводники изменений
Отчеты о работе кружков, решённых проблемах, созданных улучшениях (должны быть на видном месте, содержательны и регулярно обновляться)


2

Цели и их отслеживание

Структурные элементы системы бережливого производства и показатели Процессные признаки кайдзен и показатели
Установлены чёткие цели для каждого, из них складывается общая
Есть конкретные измерители для этих целей
Есть экран, где каждый (и другие) видит, как он выполняет свою цель. Информация меняется ежедневно


3

Удовлетворение потребителя

Структурные элементы системы бережливого производства и показатели Процессные признаки кайдзен и показатели
Описан поток создания ценности, есть понимание, что добавляет ценность продукту, а что — нет Регулярно собираются требования потребителя
Растет удовлетворённость потребителя (есть показатели, по которым это измеряется)


4

Предложения

Структурные элементы системы бережливого производства и показатели Процессные признаки кайдзен и показатели
Система предложений, комиссия по их рассмотрению, порядок внедрения

•    срок обратной связи по предложению
•    срок принятия решения
•    срок внедрения
Предложения внедряются. Есть распространение по горизонтали.
•    Количество внедренных предложений,
•    затраты на внедрение,
•     экономический эффект


5

Стандартизация

Структурные элементы системы бережливого производства и показатели Процессные признаки кайдзен и показатели
Есть прописанные стандарты, и они являются гибкими, т.е. они меняются и при этом всегда соответствуют реальному процессу, при  этом «планка» повышается (в стандарте закреплен лучший способ делать работу!) Происходит поддержание и совершенствование стандартов.


5

Работа с проблемами

Структурные элементы системы бережливого производства и показатели Процессные признаки кайдзен и показатели
Имеется делегирование полномочий: вопросы, решаемые на нижестоящем уровне Есть фиксация проблем и быстрое реагирование на проблемы/предложения ….(в пределах цеха и т.п.)

Кроме этих крупных модулей есть конкретные лин-нструменты, которые можно или нельзя применить на Вашем предприятии. Эти инструменты можно разделить на такие группы:

Для всех:
Не требующие существенных изменений процессов, планировок и оборудования.
Требующие умеренных изменений в процессах
• Всеобщий уход за оборудованием (TPM)
• Статистические инструменты
• Визуальный менеджмент
5S
• Стандартизация операций
• Кружок качества
• Система непрерывных улучшений
• Канбан
• Точно вовремя
• FIFO
• Вытягивающее производство
• U-ячейки

Кроме того, есть инструмент, требующий радикальной перестройки производственной линии и подходящие не ко всем производствам. Это поток единичных изделий.

Про все эти инструменты мы будем писать статьи и материалы. Постепенно :) Что-то же мы должны оставить про запас.

Вовлечение персонала

Главная суть кайдзен — создать механизм для постоянных улучшений. Как это делается?

Поощряем, когда работники индивидуально и группами предлагают и внедряют улучшения (при этом есть порядок, как это делается), и тем самым побуждаем их предлагать всё больше улучшений.

И если вначале мы запускаем этот механизм, помогаем ему заработать (никто не подает предложений, и нужно пошагово вести к тому, чтобы предложение было подано и затем реализовано), то потом он работает сам, и всё больше и больше работников предлагают улучшения.

При этом стоимость всех этих улучшений — минимальна. Ведь основная часть улучшений оплачивается из денег, выигранных в результате улучшений. Например, освободили часть склада, и либо сдали её в аренду, либо не стали арендовать новый под расширение, т.е. сэкономили, и процент от этих денег выплачиваем тем, кто всё это организовал (т.е. вашим сотрудникам: кайдзен-группе, автору рацпредложения и т.п.).

Культивируется инициатива:
Придумай улучшение — предложи его — внедри свое предложение

ВАЖНО!!! Если собственник НЕ готов делиться сэкономленными деньгами с работниками — авторами и реализаторами улучшений — ничего не будет.
Стоит хотя бы раз не заплатить за полученный результат того, что было оговорено — добиться новых инициатив будет в разы сложнее. Не заплатив 3 раза, можно ставить крест на всех нововведениях.
Например, если обещали 20% от снижения затрат, и оказалось, что затраты снизились на миллион — то надо заплатить 200 тыс. руб., а не 10 тыс. руб. (Если затраты не снизились, то ничего не платим. Если снизились чуть–чуть — платим чуть-чуть.)

Затраты на бережливое производство

Также необходимо учитывать 4 вида затрат на сам проект бережливого производства, которые нужно понести до того, как будут результаты:

1

Выделяем рабочее время участников кайдзен-группы, т.е. освобождаем их от рабочих обязанностей на несколько часов в неделю, и вместо своей обычной работы она занимаются кайдзеном.
(В Японии часто занимаются этим ПОСЛЕ работы, но у нас, пока не будут получены первые результаты и выплачены первые премии, никто не будет бесплатно этим заниматься. Такое можно сделать, только когда все увидят, что за результаты ВСЕГДА платят оговоренные деньги, и если сам процент этих денег повыше)
Пусть это будут 5 человек х 3 часа в неделю. В зависимости от ставки (200—500 рублей в час) стоимость составит 3000—7000 за неделю, или 12000—28000 в месяц.

2

Выплачиваем небольшие премии за поданные (правильно оформленные) и за внедренные предложения. Например, 100—500 рублей за поданное, и 1000—5000 за внедренное, если его результат сложно выразить финансово. А если можно посчитать конкретный финансовый результат, то нужно платить процент от сэкономленных денег за какой-то оговоренный период.

3

Оплата труда консультантов, которые будут это всё внедрять, или оплата обучения. Когда механизм заработает сам, эти расходы будут не нужны. Чтобы снизить данные расходы, мы формируем стоимость своих услуг по следующему алгоритму: минимальная «повременная» ставка + бонусы за достижение целей (выплачиваются, когда цели уже достигнуты).
Можно и не платить за обучение, но тогда придётся прочитать много материала и должго экспериментировать, как его приложить к практике, т.е. вы потеряете на оплате времени сотрудников, п. 1.

4

Изготовление приспособлений (закупка материалов для них). Как правило, это небольшие суммы, а сборку приспособлений участники проводят своими силами. И ещё печать визуальных материалов.

Практическая часть

Идеи и методы кайдзен, чтобы попробовать (бесплатные)

Один из принципов мышления кайдзен  в том, что выявленная проблема  — это хорошо, это возможность роста.

1
Что делать, если есть проблемы, которыми прямо сейчас заниматься нет времени?
Идея "внедри-сегодня": проблемный лист, или "проблемник":

Нужно: бумага, ручка, лоток/ящик/папка.

Если что-то не так — запишите это (что, когда произошло, детали) и положите в отведённое место (лоток, ящик). Можно создать ящик, куда такие проблемные листы будут класть или присылать все. Альтернатива — записывать сразу в Эксель-файл (зависит от того, что для Вас удобнее в рамках конкретного процесса).

Тогда у Вас будет материал для анализа. Важно записывать КАЖДУЮ проблему, то можно также будет применить статистические методы.
Альтернатива — записывать сразу в Эксель-файл (зависит от того, что для Вас удобнее в рамках конкретного процесса).

После того, как таких "проблемников" накопится много (например, за месяц), их нужно отсортировать. Так вы увидите:
как часто возникает проблема
возникает ли проблема в связи с какими-то обстоятельствами (всегда вечером, всегда у такого-то сотрудника и т.п.)
а после принятия мер по проблеме увидите, устранена ли она или снова вернулась

Что дальше делать с проблемой?

2
Что делать с выявленной проблемой?
Идея "внедри-сегодня": метод "5 почему"
Нужно: бумага, ручка, человек, связанный с проблемой.

Теперь задайте вопрос "почему это случилось" и запишите ответ. Это причина "первого порядка".
А теперь задайте вопрос к этой причине — почему она появилась? И так далее.
Найдите причину пятого порядка и далее. И устраните её.

Что дальше делать с этими причинами?

3
Как устранять причину проблем?
Базовая идея: Цикл работы с улучшением
Вот алгоритм (порядок) работы с улучшаемым процессом. (В кайдзен-группе мы проводим это 2-3 раза под руководством нашего эксперта, далее с под руководством Вашего кайдзен-лидера (руководителя/активиста).
•   Выявление проблемы.
•   Мозговой штурм о причинах проблемы "5 почему?"
•   Составление диаграммы причин и результатов
•   Разработка контрольных листков и проведение проверки
•   Ранжирование причин по частоте
•   Разработка и внедрение мер с помощью цикла PDCA: планируй-действуй –проверяй-воздействуй.
•   Повторная проверка

Не забудьте важный принцип кайдзен: лучше маленький шаг, но сегодня!

Вот конкретный пример, иллюстрирующий цикл работы с проблемой: Анализ писем руководителя.

Рекомендуемые материалы из Базы знаний

→ В Базу знаний

Получайте полезные материалы

Главная | Услуги и цены | Обучение | О нас | База знаний | Подписка на рассылку | Контакты

© Заводсков С.В. 2008—2021

Любое использование либо копирование материалов или подборки материалов сайта, изображений, текстов и др. допускается лишь с разрешения правообладателя и только с активной ссылкой на источник: spb-progressor.ru
Соглашение о конфиденциальности | Понравился сайт? Связь с разработчиком сайта