Примеры миссий подразделений на основе подхода "внутренний клиент"
Краткое содержание
Внутренний клиент. Клиентоориентированность. Примеры миссий подразделений строительной компании на основе концепции внутреннего клиента.
Связанные услуги
Довольно часто между подразделениями возникают спорные ситуации. Разобраться, чьи требования важнее, может помочь модель внутреннего клиента и внутреннего поставщика.
Кто для кого работает?
Подразделение А является внутренним клиентом подразделения Б, если Б оказывает А услуги, нужные для выполнения подразделением А его основных функций (т.е. функций, связанных с добавлением ценности продукту компании). В итоге последний внутренний клиент уже оказывает услугу внешним клиентам.
Если цепочка выстроена правильно, то чем лучше внутренние поставщики помогают внутренним клиентам, тем лучше оказывается услуга внешним клиентам, выше их удовлетворенность, а следовательно, выше и прибыль компании.
Означает ли это, что внутренний поставщик обязан выполнять все и любые пожелания внутреннего клиента? Нет. Только оказывать ту услугу, которая влияет на добавление ценности. Для получения услуг внутренний клиент может быть обязан запросить эти услуги определенным образом, предоставить определенную информацию, действовать по определенной процедуре и т.п.
Клиентоориентированность
Ориентация на клиента — это распознавание потребностей и ожиданий клиентов с последующей попыткой их удовлетворения.
Цель ориентации на клиента заключается:
1) в повышении потребительской полезности;
2) в установлении долгосрочных и стабильных отношений с клиентами.
Удовлетворенность клиентов — это чувство, возникающее после положительной оценки товара или обслуживания.
Выделяют три вида условий обслуживания:
а) критические – могут привести к удовлетворению или неудовлетворению (например, “любезность”, готовность помочь клиенту и быстро его обслужить),
б) приводящие к удовлетворенности – могут вызвать восторг (например, когда клиента узнают в ресторане),
в) не приводящие к удовлетворенности – те, выполнение которых кажется чем-то само собой разумеющимся (например, чистые приборы в ресторане).
Возможны две принципиально разные по результату и, соответственно, затратам стратегии ориентации предприятия на клиента:
1. Восторг. При этом условия типа а) и б) максимально улучшены и оптимизированы, условия типа в) – оптимизированы до приемлемости.
2. Отсутствие неудовлетворенности. При этом условия типа а) и в) оптимизированы до приемлемого уровня, условия типа б) – неважны.
Миссии подразделений:
Эти миссии подразделений созданы в строительной компании на основе клиентоориентированного подхода.
Коммерческий Департамент:
Клиенты: покупатели, дольщики.
Помочь клиентам компании принять наилучшее решение, соответствующее их истинным потребностям и возможностям, и помочь дольщикам ощущать заботу компании на протяжении всего периода взаимодействия.
Отдел продаж:
Помогать клиентам компании принять наилучшее решение, соответствующее их истинным потребностям и возможностям.
Отдел сервиса:
Помочь дольщикам ощущать заботу компании на протяжении всего периода строительства.
Коммерческий директор:
Координировать между собой производство (РП) и реализацию проекта (ОС, ОП), совершенствовать деятельность коммерческого департамента, обеспечить обратную связь от клиентов, разрешение конфликтов с дольщиками с целью нейтрализации негативных моментов даже в случае законных претензий со стороны дольщиков.
Руководители проектов (РП):
Клиент: КД.
Помогать КД предоставить конечному клиенту продукт, соответствующий запросу КД, оставаясь при этом в рамках экономической эффективности проекта, и помогать КД оставаться ответственным перед клиентами.
3. Директор по капитальному строительству (ДКС):
Клиент: РП, ГД.
Помогать РП осуществить свою миссию перед КД, обеспечивая строительство объектов в рамках сроков и бюждета.
Помогать ГД совершенствовать систему управления инвестиционно-строительными проектами с учетом опыта реализованных проектов.
ПТО:
Клиент: РП.
Помогать РП в планировании и организации строительных процессов, выборе технических решений с точки зрения экономической эффективности проекта.
Служба заказчика (СЗ):
Клиент: РП.
Помогать РП обеспечить строительство всей необходимой документацией.
Тендерно-договорной отдел (ТДО):
Клиент: РП.
Помогать РП организовать эффективное взаимодействие с поставщиками и подрядчиками.
Отдел инженерного обеспечения и механизации:
Клиент: РП.
Помогать РП получать энергоресурсы, оборудование и средства механизации в соответствии с их планами по оптимальным ценам.
Начальник участка (НУ):
Клиент: РП.
Помогать РП в реализации графика проекта путем четкой организации работ на площадке.
Генеральный директор (ГД):
Клиенты: КД, руководители 1го уровня
Помогать КД наиболее эффективно исполнять свое предназначение в целях увеличения стоимости компании. Содействовать управленческой команде первого уровня.
Заместитель генерального директора (ЗГД):
Клиенты: ГД.
Помогать ГД создавать, внедрять и поддерживать систему, снижающую риски компании от внешних и внутренних факторов.
Помогать ГД в выстраивании системы эффективных взаимоотношений с органами государственной власти.
Отдел оценки:
Клиент: ГД.
Помогать ГД в выполнении стратегического плана путем приобретения объектов в рамках ограничений, заданных ДМ, ФД и КД.
Администрация:
Клиенты: ГД и руководители 1го уровня
Помочь руководителям подразделений выполнять свои функции наилучшим образом посредством контроля исполнительной и трудовой дисциплины, документооборота, АХД, подбора кадров, IT-обеспечения и регламентации бизнес-процессов компании.
Бухгалтерия:
Клиент: ГД.
Помогать ГД быть ответственным работодателем, снижать налоговые риски с учетом настоящих и будущих ситуаций, создавать и внедрять систему достоверного учета, своевременного оформления и ответственного хранения документов, содержащую ясные и понятные руководителям подразделений правила и требования.
Юридический департамент (ЮД):
Клиент: ГД.
Помогать ГД создавать систему, предотвращающую риски для компании и обеспечивающую осознание последствий принимаемых решений руководителями подразделений, без непосредственного участия ГД, а также защищать интересы компании в отношениях с контрагентами, организовать эффективное взаимодействие с регистрирующими органами.
Финансовый директор (ФД):
Клиент: ГД.
Помочь ГД принимать и внедрять решения, направленные на рост стоимости компании, помочь делегировать принятие решений в ЦФО, увеличивать финансовые ресурсы компании.
Директор по маркетингу (ДМ):
Клиент: ГД.
Помогать Генеральному директору развивать продукт и компанию в соответствии с текущими и будущими требованиями рынка.
