Памятка. Власть
Краткое содержание
Источники власти. Приемы их использования
Связанные услуги
А обладает властью над В в той мере, в какой он может заставить делать В то, что представленный самому себе В делать не стал бы.
Власть – это ресурс. Его можно получить, отдать, передать, увеличить и даже купить :)
Руководить - это предвидеть и создавать результат действий.
Источники власти
1. Власть вознаграждения
Ее сила определяется ожиданием того, в какой мере А способен удовлетворить одну из потребностей В и насколько А поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения В.
Насколько точно Ваши подчиненные знают о том, какие их действия будут вознаграждаться, а какие наказываться, и каким образом это вознаграждение и наказание будет осуществляться. Чем полнее эта информация, тем сильнее Ваша власть.
2. Власть наказания
Ее сила определяется ожиданием того, в какой мере А способен лишить В удовлетворения одной из потребностей и насколько А поставит это лишение в зависимость от нежелательного для него поведения В.
Насколько неизбежно за неправильным поведением сотрудника следует его наказание. У юристов есть такая шутка, - строгость законов компенсируется необязательностью их выполнения. Мораль – важно, чтобы наказание (впрочем, и поощрение тоже) было неизбежным.
3. Нормативная власть
Речь идет о принятых В нормах , согласно которым А имеет право контролировать соблюдение определенных правил, а в случае необходимости настаивать на них.
Какая традиция сложилась в вашем коллективе в отношении подчинения авторитету руководителя.
Готовы ли все подчиненные принять как норму ваше право на руководство, вне зависимости от того, что, возможно, Вы моложе, имеете менее престижное образование и т.п.
4. Власть эталона
Основана на желании В быть похожим на А.
Для того чтобы «заработал» этот источник власти, необходимо, чтобы Вы, руководитель были для своих подчиненных образцом успешности в значимых для них областях. Т.е. чтобы Вы достигли реальных успехов в том, что они считают для себя важным и ценным.
5. Власть эксперта
Ее сила зависит от приписываемых А со стороны В особых знаний, интуиции или навыков, относящихся к сфере того поведения, о которых идет речь.
Учиться. И, учась, не забывайте о том, что ваши знания и навыки необходимо еще и демонстрировать. Никто не назовет вас экспертом до тех пор, пока вы не проявите себя в деле или хотя бы на словах. Если эксперт говорит убедительно, то ему верят. Рассказывайте о своих знаниях и демонстрируйте свои навыки.
6. Информационная власть
Имеет место в тех случаях, когда А обладает информацией, способной заставить увидеть В свое поведение в новом свете.
Кто первый в вашем коллективе узнает о различных новшествах и тенденциях в компании? Через кого служебная информация попадает к сотрудникам?
Приемы
|
Источник |
Приемы |
|
1. Власть вознаграждения |
Уделение внимания Похвала / Благодарность перед коллективом Подарки Привилегии Статус (повышение) Более ответственные задачи Советоваться Поощрения, связанные с семьей |
|
2. Власть наказания |
Отрицательная обратная связь Игнорирование/Утрата доверия Выговор лично (наедине)/ Выговор перед коллективом Заставить выполнять, пока не будет достигнут успех Дать дополнительную работу (напр. уборка) Отобрать привилегии или статус Предложить самому выбрать свое наказание Пусть сформулирует сам/признает вину Нельзя отменять наказание |
|
3. Нормативная власть |
Формировать имидж Задавать правила Вводим постепенно, маленькими шагами, но навсегда Либо проводим переформирование подразделения Переломный момент - постановка цели перед коллективом (желательно с участием личного состава) |
|
4. Власть эталона |
Демонстрировать лично желаемое поведение Показывать личные достижения «Принимать вызов» там, где Вы уверены в себе Не «вестись» на развод Соблюдать установленные в коллективе (нужные) традиции, в т.ч. дисциплину и отношение к вышестоящим |
|
5. Власть эксперта |
Демонстрировать, что «знаю как», предлагать план Демонстрировать свою осведомленность и компетентность там, где Вы уверены Формировать имидж эксперта |
|
6. Информационная власть |
Регулярно информировать обо всем значимом Построить информационные потоки, чтобы быть осведомленным Привлекать к коллективному обсуждению решений и стратегии |
Почему подчиненные не выполняют Ваших распоряжений?
Руководитель:
- некачественно подготовил решение, на основании которого исполнителю ставится задача
- нечетко поставил перед исполнителем задачу
- не осуществляет контроль за выполнением задачи (или делает это неправильно)
Среда:
- в организации существуют традиции и правила, отрицательно влияющие на выполнение этой задачи
- отсутствуют ресурсы, необходимые для ее выполнения
Подчиненный:
- некомпетентен в выполнении данной задачи (отсутствуют необходимые знания и навыки: не научили или не того подобрали)
- не заинтересован в решении поставленной задачи (Вы не мотивировали его)
