На главную || Вы здесь: База знаний / Кайдзен / Пример: анализ писем руководителя

Анализ писем руководителя

Бережливый офис, кайдзен, lean, снижение потерь
Пример решения конкретной проблемы методами кайдзен. Взята достаточно простая проблема для наглядности, и рассмотрен типичный алгоритм действий. Подходит для бережливого офиса. Итог — освободили 25 часов в месяц.

Краткое содержание

→ В раздел "Кайдзен" Базы знаний

•   Постановка проблемы. Проблема ненужных писем у руководителя
•   Анализ причин и разработка мероприятий
•   Внедрение мероприятий
•   Контроль результативности
•   Итоги


Связанные услуги: Бережливый офис за 8 недель | Кайдзен-группа: непрерывные улучшения | Внедрение системы 5S | Кайдзен-блиц | Проект внедрения бережливого производства  | Обучение бережливому производству

Шаг 1. Постановка проблемы

О проблеме избытка писем у руководителей

Обычно писем "много", и хорошо если только электронных (мы здесь не рассматриваем бумажные письма). И руководители периодически жалуются на это.

Что будет, если мы применим к этой проблеме стандартный инструментарий кайдзен по работа с проблемой? На самом деле, конечно, такая детализация, как подсчёт в штуках и контрольные листы, не обязательна, но она позволит понять, как работают эти инструменты для других случаев: часто наши интуитивные оценки не совпадают с фактом).

Сбор статистики о проблеме

Проверим, а проблема ли это вообще?

Первый шаг кайдзен-подхода предполагает сбор статистики, для того чтобы на основании статистики увидеть, каких   писем много и почему.

Для начала посмотрим, а как много вообще ненужных писем, которые просто не надо было посылать этому руководителю?

Количество электронных писем и их нужность
Писем всего в неделю   380
Из них ненужных 144
Под вопросом  34
Нужных 202

Теперь давайте посмотрим на структуру нужных писем:

Важность 1 категории (принять решение в течение дня)   69
Важность 2 категории (ответить в течение 2 дней, либо ознакомиться с важной информацией, либо совещание) 76
Важность 3 категории (просто прочитать когда-нибудь) 57
Всего нужных 202

Структура ненужных писем:

Не надо вообще 50
Другому сотруднику   85
Повтор или скан документа с его подписью 14
Структура писем по их нужности Структура писем - нужные и ненужные

Прилично! Треть точно есть. Итак, проблема существует, давайте оценим потенциальный эффект улучшений.

За неделю всего писем: 380
По 2 минуты на письмо = 12,6 часа = 2,5 часа в день!
Потенциально достижимое время: (письма 1 и 2 категории по 2 мин, письма 3 категории по 1 мин) = 5,78 часа или 1,16 часа в день

То есть мы в два раза можем снизить эту нагрузку, или в абсолютных показателях выиграть 1,34 часа в день, или 26,8 часов в месяц. И это для руководителя - дорогостоящего специалиста. А если распространить опыт на всех? В общем, наше упражнение и само по себе имеет смысл.

Шаг 2. Изучение проблемы

Обычно мы не задумываемся над тем, чтобы изучить проблему, разобраться в ней глубже, и останавливаемся на первом шаге. Давайте посмотрим, что мы можем узнать о письмах.

Анализ: откуда берутся ненужные письма и почему?

Источник писем Кол-во Действия, мероприятия
В каких-либо приказах или регламентах руководитель указан как согласующее лицо, хотя реальной ответственности в связи с его согласованием у него не возникает. 15 Исключить исполнительного директора из списка согласующих лиц по всем договорам, кроме таких-то.
Поручения, которые гарантированно будут "расписаны" нижестоящим, например, жалобы на технические неполадки - в техотдел 40 Приказ, что это теперь пойдет напрямую исполнителю.
Инициаторы не знают, кому адресовать вопрос, или положено все вопросы направлять только руководителю 26 Разграничить полномочия и уведомить, кто какими вопросами занимается
Начальники некоторых отделов всю свою переписку с руководителями проекта дублируют директору и наоборот - руководители проекта дублируют свои распоряжения, «чтобы ИД контролировал».  35 Разъяснение, в каком случае пишем и в каком не пишем. Разработать, как нужно ставить задачи и обучить этому.

И так далее. Количество нам в данном случае показывает, какая группа причин важнее, с какой начать. Начинаем прорабатывать причины этих причин.

Пример "метода 5 почему"

1

Почему РП дублирует свои распоряжения службам своему руководителю? - Потому что службы не выполняют.

2

А почему не выполняют?  - РП неправильно ставит задачи, например: поздно, без учета загрузки, без обсуждения с руководителем службы, не устанавливая промежуточный контроль, не разбираются при нарушении промежуточных точек и т.п.

3

А почему РП неправильно ставят задачи?  - А потому что у каждого своё видение, как надо, и нет общего правила.

Решение: разработать, как нужно ставить задачи, обучить этому РП и службы, и проверить, помогает ли это.

и так далее.

Шаг 3. Выполнение придуманного

Внедрение мероприятий

В итоге наши решения порождают а) разовые мероприятия б) новые правила действий, которые распространяются на всех.

Пример правила

Общее правило для всех руководителей

Когда Вы получили письмо, служебную записку (в т.ч. в бумажном или электронном виде), которые Вам не нужны – позвоните инициатору и объясните, кому он должен посылать её. Вы один раз потратите пару минут, но больше этот спам Вас не побеспокоит.

Если записка подана в бумажном виде, хотя достаточно электронной - также укажите на это.

Если Вы сами не знаете, кому должна быть адресована эта записка - обратитесь к тому-то (назначить того, кто занимается этим вопросом - разграничением полномочий).

Шаг 4. Проверка, что всё работает как надо

 

Контроль результативности

На время, пока работа ведётся - руководители должны вписывать каждый случай в контрольный лист, поставив чёрточку в соответствующий столбец (или в столбец "Другое"). Контрольный лист надо вести 2-3 месяца, пока новая культура не привьётся.

Контрольный лист ненужных писем

Причина или тип письма Отметка (Сюда черточкой ставьте каждый случай)
Ненужное согласование |||||   |||||   ||
Поручение нижестоящему |||||   ||
Дублирование переписки ||
Другие причины Если причина повторяется, для неё отдельная строка
   

Итоги

Итак, мы:

а) уменьшили нагрузку на конкретного руководителя

б) выработали системный механизм, как уменьшить нагрузку на всех руководителей (горизонтальное распространение опыта)

в) решили ряд проблем по распределению ответственности, увеличили упорядоченность компании

г) измерили эффект с помощью контрольного листа

д) попутно выявили другие проблемы: например, о неправильной постановке задач

 

Да, может быть, это не радикальное изменение, но это очередной шаг к совершенству.

Получать полезные материалы

Наша рассылка "Приёмы и методы настройки бизнеса"

Выходит 1 раз в месяц:

→ Новые статьи в Базе знаний
→ Кейсы и примеры из практики
→ Инфографика

Будьте в курсе новых материалов!

Связанные услуги
Бережливый офис за 8 недель | Кайдзен-группа: непрерывные улучшения | Внедрение системы 5S | Кайдзен-блиц | Проект внедрения бережливого производства  | Обучение бережливому производству

Главная | Услуги и цены | Подбор решения | О нас | База знаний | Ещё | Подписка на рассылку

© Заводсков С.В. 2008—2018

Любое использование либо копирование материалов или подборки материалов сайта, изображений, текстов и др. допускается лишь с разрешения правообладателя и только со ссылкой на источник: spb-progressor.ru


Соглашение о конфиденциальности Связь с разработчиком сайта