Типичные ошибки при регламентации и оптимизации бизнес-процессов

Заводсков Сергей Вадимович

Что мешает правильному созданию регламентов

Некогда точить топор, надо лес рубить! — выделяют мало времени на регламентацию

Регламентация относится к "важным-несрочным" задачам, и как все задачи такого класса, её откладывают на потом. Даже уже начав проект по регламентации, руководители, да и сам собственник/заказчик, часто выделяют на неё время по остаточному принципу.

Правильно: выделить "золотой час" в начале каждого дня, и заниматься только этим.
Если совсем плохо со временем — можно определить, какой процесс требует наибольшего отвлечения руководителя и сначала регламентировать этот процесс.

"К пуговицам претензий нет?" — отсутствие ответственного лица за всё в целом

Нет ответственного со стороны Вашей компании, наделённого полномочиями для окончательного решения возникающих конфлкитов. В итоге никто ни в чем не виноват, а результата нет.

Правильно: независимо от того, какой способы вы выбрали, выделить ответственного за проект, которому дать полномочия часть вопросов решать самому, и доступ к собственнику, чтобы от него получать ответы, когда полномочий не хватает.
Этот человек и отвечает за результат проекта.

"Избыток демократии" — удобно для сотрудников, неудобно для собственника

При разработке регламента об интересах компании как таковой никто не будет думать. Едва ли интересы компании равны сумме интересов участников процесса. Т.к. участникам всё равно, какова будет экономическая эффективность их деятельности.

Процесс, удобный всем его участникам и процесс, который нужен компании — это не всегда одно и то же.

Например, процесс тендера так вообще никому из участников не нужен. А всякая там база подрядчиков, да ещё чтобы она обновлялась, да и подрядчики бы оценивались — ну кому это надо?? Я уж не говорю о себестоимости тендера, появлении допсоглашений, коррупционных моментах и т.п. (Это надо только собственнику, но он в разработке регламентов участвует мало и о многих таких вопросах может даже не узнать.)

Правильно: добавить специалиста НЕ из Вашей компании, который обучен видеть интересы компании, и будет докладывать собственнику вопросы, где эти интересы могут пострадать, и предлагать свои решения.

"Я только помогаю!"  — подход, когда консультант не отвечает за результат (да и никто не отвечает).

Многие консультанты говорят, что они только учат методике и не отвечают за получившиеся регламенты, "потому что это работа руководителей".

Собственно, мы себя не позиционируем как "консультантов", т.е. мы не только советы даём, а все-таки работу делаем и/или организуем её. Даже если регламенты пишутся Вашими сотрудниками, мы проверяем их и несем ответственность за их качество.

Это аналогично тому, что прораб сказал бы, что не отвечает за качество дома, так как это работа рабочих.

Встречаясь с требованиями сотрудников или даже собственника, которые ухудшают качество, мы об этом предупреждаем в письменном виде.

"Но есть нюанс" — не включают важные детали и нюансы

Даже хорошую идею легко загубить "кривой" реализацией, без учета множества нюансов.  Есть два "полюса":

а) тот, кто пишет регламент, не знает и знать ничего не хочет о процессе, о котором пишет
б) тот, кто знает о процессе, не знает и знать ничего не хочет о том, как писать регламенты

Если любой из них не знает, но стремится узнать всё досконально и разобраться, задаёт "глупые" вопросы, в итоге которых процесс получается ясным для неспециалиста — это даже хорошо.

Если же нет, то в итоге получается вот что: ненужное расписано подробно, неудобно для исполнителя и излишне трудоёмко (мне не надо, чтобы было чисто, а надо, чтобы ты задолбался). А нужного просто нет.

Правильно: научить каждого руководителя азам регламентации.
Для пишущего регламент — принять позицию "идиота", для которого нет ничего само собой разумещегося, а всё является изначально новым и непонятным (а возможно — и ненужным). Постоянно задаем вопросы "что это" и "зачем это".

Слишком мало демократии

Мы считаем оптимальным согласование регламента со всеми его участниками (мы обычно согласовываем с руководителями соответствующих подразделений, а уж они  должны их обсудить со своими сотрудниками).

Если процессы спускать "сверху", то:

а) будет больше сопротивление
б) много нюансов будет неправильно

Заформализация

Если важнее бумага, чем её содержание — то всё будет становиться тупее и медленнее. Как правило, это возникает тогда, когда участники не до конца понимают, что написано в бумагах.

Что мешает правильному внедрению регламентов?

1. → Заформализация

2. Можно не выполнять так, как написано

3. Несистематический контроль и несистематическое реагирование

4. Необдуманное реагирование

5. Трудно изменить регламент, сложная процедура изменений

→ В Базу знаний | К началу страницы